LC LABのコンテンツでも紹介していますが、コンサルタントとしてビジネスモデルを作っていく際には、会員制組織や顧問コンサルティングなど、いろいろな方法があります。しかし、実はコンサルタントには組織に向いていない人が多いです。特に自分が表に出るタイプはそうです。
コンサルタントは職人的な人が多い
パワーコンテンツジャパンは、LEGALMAGICやコンテンツ販売などを業務として行い、ある程度組織として回るようなものになっています。ですが、多くのコンサルタントの場合は、コンサルタント自身がコンサルティングをしセミナーをするという意味で、そのほとんどが職人的な側面が強いものといえます。
必要なのは人手なのか、人材なのか
よく人事コンサルタントが「あなたの会社にとって必要なのは人手ですか？人材ですか？」という言い方をします。人手というのは、いてくれればいい、誰でもできることをしてくれる人のことです。たとえば、DMの梱包をするのに人手が足りないからいてほしいとか。もちろん、お手伝いをしてくれる人がいるだけの会社も悪くはありません。たとえば、週3でパートで働きたいというような人はたくさんいます。
一方で人材というのは、企画に加わってアイデアを出せるような人です。そして多くのコンサルタントは、人手しか持てていない状況です。しかし、そうするとなかなか組織にはなっていきません。スタッフがお手伝いの域を出ないと、モチベーションの持ちようがないんです。組織にするのであれば、社員一人ひとりが担当や役割を持って、目標を持って自己成長していくことが必要だと考えています。
コンサルタントの組織の作り方
コンサルタンティングで会社という組織を作るのはすごく難しいものですが、やり方としては2つあります。1つはコンサルタントを育てていくというやり方。これはとてつもなく難しいです。
コンサルタントは水ものでもある上に、誰が言うかでも影響が違います。たとえば私が「これからの士業は高難度業務だ」と言うのと、今年開業したばかりの行政書士が言うのとでは、やはり重みが全く違ってきます。誰が言うのかの部分がとても重要なので、結局は「先生から聞きたい」ということになってしまいます。
コンサルタントを育てることは難しくはありますが、メソッドがあればできます。たとえば「天才塾メソッドを使ってコンサルティングができるコンサルタントがいます」というようなことであれば可能です。
もうひとつが、ビジネスモデルが人を育てられる仕組みになっているかどうかです。自分たちで考えて企画してそれを実施していく。自分たちに裁量や企画や考慮の余地があるということが大事です。弊社の場合は、この部分は結構しっかりしていると思っています。
そして、この裁量の部分がないと、スタッフはやはり「お手伝い」に近いものになり、会社でやりがいが得られずに、入退社が多い会社になってしまいます。
ただそこに人がいれば組織になるわけではありません。そもそも組織を作ることに対して向き不向きがあります。自分がコンサルタントとして、どういう組織を作りたいのかということはしっかりと考えた上で、採用したいところです。
横須賀輝尚
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DATA：
３２歳（男性）東京都出身／現在の仕事はウェブデザイナー／
２２歳から２６歳までビジネス什器の営業を担当／
２６歳から３１歳までIT系企業でウェブ制作を担当／
３２歳で独立開業
メイン商材：ウェブ制作、バナー等デザイン業務
